Kỹ năng quản trị bệnh viện

Nhận định của tiến sĩ Caryn Lerman, và tiến sĩ J. Larry Jameson, giảng viên của trường Y khoa Perelman thuộc Đại học Pennsylvania (Mỹ), về nhu cầu cấp bách đào tạo ra một thế hệ lãnh đạo y tế mới tại Mỹ với những kỹ năng cần thiết đáp ứng những yêu cầu mới trong tình hình mới qua bài viết “Leadership Development in Medicine”

Chăm sóc sức khoẻ chiếm 18% kinh tế Mỹ, quốc gia này có gần 6.000 bệnh viện với hơn 1 triệu thầy thuốc. Lãnh đạo các bệnh viện hiện đang vận hành các chương trình cải tiến chất lượng, các dịch vụ lâm sàng, nhóm thực hành chuyên môn, nhóm công nghệ thông tin, và nhiều vấn đề khác,… với khối lượng công việc ngang bằng một doanh nghiệp cỡ trung. Mặc dù các chương trình đào tạo về tài chính, kế hoạch, quản lý nhân sự đều là những nội dung trọng tâm trong chương trình đào tạo quản lý trong lĩnh vực y tế, tuy nhiên các chủ đề này thường không được chú trọng và nhấn mạnh trong các khoá đào tạo lãnh đạo bệnh viện. Trong bối cảnh chi phí chăm sóc có xu hướng tăng cao và lợi nhuận bị thu hẹp, một đòi hỏi cấp bách là hệ thống thanh toán và nhà cung cấp sức khoẻ phải đổi mới cách vận hành để đảm bảo chi phí-hiệu quả.

Tại Mỹ, các nhà lãnh đạo bệnh viện thường được chọn ra từ những thầy thuốc nổi trội về chuyên môn, về nghiên cứu khoa học và giảng dạy. Sự nổi trội về chuyên môn với những bằng cấp về học hàm, học vị vẫn cần thiết nhưng rõ ràng không đủ so với những yêu cầu mới trong tình hình mới của lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ. Y học đang phát triển nhanh chóng, công nghệ chăm sóc sức khỏe và các liệu pháp điều trị mới đang định hình việc ra quyết định của người thầy thuốc, nhiều chính sách mới liên tục thay đổi trong cung ứng các dịch vụ lâm sàng đa dạng, đến hoạt động giám sát chất lượng, thanh toán chi phí khám chữa bệnh, hồ sơ sức khoẻ điện tử, các chương trình cải thiện chất lượng, chương trình cải thiện sức khỏe dân số,… là những thách thức rất lớn đối với các nhà quản lý bệnh viện nếu không được trang bị những kiến thức và kỹ năng cần thiết về quản trị bệnh viện, ngoài những kiến thức chuyên môn vốn có. Theo các chuyên gia về đào tạo quản lý y tế tại Mỹ, xây dựng và phát triển đội ngũ lãnh đạo bệnh viện nên bắt đầu từ giai đoạn đào tạo y khoa, các lãnh đạo tiềm năng này sẽ được tiếp tục bồi dưỡng ở mỗi giai đoạn phát triển nghề nghiệp tiếp theo.

Có 3 chiến lược trọng tâm để đào tạo ra thế hệ lãnh đạo, quản lý bệnh viện mới với những kỹ năng cần thiết nhằm đáp ứng những yêu cầu mới như sau:

• Đầu tiên, cần có kế hoạch xây dựng và phát triển các nhà lãnh đạo bệnh viện tương lai từ ngay bên trong nguồn nhân lực sẵn có của tổ chức đó. Cách tiếp cận này sẽ mở rộng phạm vi của các nhà lãnh đạo tiềm năng, cho phép các nhà lãnh đạo tiềm năng đảm nhận trách nhiệm tăng dần và đảm bảo rằng các chiến lược lãnh đạo phù hợp với văn hóa và ưu tiên của tổ chức. Các bệnh viện có thể bắt đầu bằng cách xác định các nhà lãnh đạo tiềm năng và thu hút họ hoạt động trong các lực lượng đặc nhiệm, các ủy ban, các khóa đào tạo và các chương trình đào tạo chính quy. Mỗi hoạt động này đòi hỏi thời gian dành riêng và hỗ trợ thể chế để phát triển lãnh đạo. Việc cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên cho các nhà lãnh đạo mới nổi mang đến cơ hội đánh giá liên tục tiềm năng lãnh đạo, tư vấn và lập kế hoạch về công tác cán bộ. Bất cứ khi nào có thể, các mục tiêu, các chỉ số đánh giá và đãi ngộ phải minh bạch và định lượng được. Phát triển tài năng từ bên trong - một cách tiếp cận nền tảng của các ngành công nghiệp khác - có thể giảm thời gian cần thiết để tuyển dụng, đào tạo chuyển tiếp và tích hợp các hoạt động cần thiết. Tuy nhiên, tuyển chọn từ bên ngoài sẽ vẫn là một chiến lược được xác thực để đa dạng hóa đầu vào và kinh nghiệm.
• Thứ hai, các bệnh viện cần chủ động thực hiện quy trình tuyển chọn từ nguồn nhân lực dự trữ tài năng, cả bên trong lẫn bên ngoài bệnh viện. Khi xây dựng quy trình tuyển chọn cần lưu ý những đặc điểm sau đây: (i) Các nhà quản lý bệnh viện hứa hẹn nhất là những người không chỉ có kinh nghiệm và tầm nhìn tốt mà còn phải thấy được giá trị cốt lõi của tổ chức, có thể thu hút và truyền cảm hứng cho những người khác và tập hợp xung quanh mình hướng đến một tầm nhìn chung; (ii) Các bác sĩ thực hành chuyên môn có thể hiểu rõ về các chuyên ngành lâm sàng và các lĩnh vực chuyên khoa của họ, nhưng các nhà lãnh đạo thì cần phải hiểu, tôn trọng và hỗ trợ các lợi ích khác nhau của các nhóm làm việc trong bệnh viện một cách công bằng; (iii) Nhà lãnh đạo, quản lý bệnh viện cũng cần có khả năng hợp tác có hiệu quả với các đồng nghiệp không phải là bác sĩ, bao gồm cả các quản trị viên và y tá trong bệnh viện. Do đó, quá trình tìm kiếm và lựa chọn phát triển lãnh đạo bệnh viện, ngoài việc xem xét lý lịch và thực hiện các cuộc phỏng vấn như từng làm, thì cần xem xét và đánh giá một cách nghiêm túc về các kỹ năng và kinh nghiệm của ứng cử viên. Ví dụ, cho phép các ứng viên trình bày kinh nghiệm lãnh đạo trước đây về các quyết định của họ, cách tiếp cận quản lý thay đổi và các trường hợp cần dự phối hợp của các bên liên quan trong các hoàn cảnh khó khăn.
• Thứ ba, các bệnh viện có thể triển khai các hoạt động để người lãnh đạo có cơ hội làm quen với hoạt động và văn hoá của một bệnh viện trước khi chính thức nhận nhiệm vụ mới, cũng như tiếp cận các phương pháp thu thập và phản hồi thông tin. Ví dụ, tổ chức các tour du lịch “nghe” cho phép các nhà lãnh đạo mới ghi nhận những quan điểm từ các nhà lãnh đạo hiện tại, và từ nhân viên, đây là những hoạt động vô cùng bổ ích cho các nhà lãnh đạo mới có dịp để học các chuẩn mực văn hóa và các ưu tiên chiến lược cho vai trò mới. Quá trình này cũng giúp thiết lập quan hệ đối tác hợp tác mới và xây dựng uy tín cho nhà lãnh đạo mới. Chính do thiếu sự kết nối chặt chẽ về các vấn đề quan trọng trong công tác quản lý, điều hành bệnh viện giữa hội đồng quản trị, chủ tịch hội đồng, giám đốc điều hành, phụ trách các khoa phòng là một nguyên nhân thường gặp của sự thất bại trong công tác quản lý, lãnh đạo và doanh thu của bệnh viện. Trong tình hình mới hiện nay, các nhà quản lý bệnh viện cần phải chủ động  nắm bắt những yêu cầu từ thực tế, những mong đợi của xã hội, từ đó có cơ hội phát triển các mối quan hệ hỗ trợ trong lập kế hoạch hiệu quả và cho phép đạt được thành công.

Do đó, các trường đào tạo về quản lý y tế chính quy cần lưu ý trang bị những kỹ năng không thể thiếu của một người lãnh đạo và quản lý bệnh viện như: xây dựng đội ngũ, xây dựng sự đồng thuận, lập kế hoạch chiến lược và quản lý thay đổi. Sau khi được đào tạo chính quy, những người quản lý mới khi nhận nhiệm vụ cũng rất cần sự hỗ trợ tiếp tục từ các hướng dẫn viên và các cố vấn có nhiều kinh nghiệm, để tăng trí thông minh cảm xúc, tạo thuận lợi cho các quá trình ra quyết định và nâng cao kỹ năng giao tiếp và cộng tác. Sau khi bổ nhiệm một nhà lãnh đạo bệnh viện mới, rất cần duy trì hoạt động đánh giá chính thức và phản hồi và hỗ trợ phát triển các kế hoạch hành động. Hoạt động tự đánh giá, cùng với đánh giá nội bộ hoặc đánh giá từ một tổ chức bên ngoài sẽ tạo cơ hội cho các bên liên quan chia sẻ phản hồi thẳng thắn và thúc đẩy cải tiến liên tục trong hcoong tác lãnh đạo, quản lý bệnh viện. Nghiên cứu đánh giá khách quan cách tiếp cận mới này sẽ đóng vai trò rất quan trọng để tạo nên các chứng cứ khoa học cho sự phát triển lãnh đạo trong ngành y tế đáp ứng những yêu cầu mới. Hiện có rất ít công trình nghiên cứu đánh giá việc sử dụng các biện pháp khách quan như các chỉ số chất lượng, sự dấn thân và giữ chân nhân viên y tế, hoặc nghiên cứu đánh giá hiệu quả của việc đào tạo lãnh đạo so với hiệu quả công việc của một bệnh viện, trong đó phải kể đến làm gia tăng sự hài lòng của người bệnh và của nhân viên y tế và kết quả điều trị.